绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。以下小编整理了公司员工绩效考核表，以供大家参考。
| 员工绩效考核表（KPI考核用） | |||||||||
| 被考核人 | 个人编号 | 填表日期 | |||||||
| 所在部门 | 岗 位 | 入司日期 | |||||||
| 考核区间 | 年 月至 年 月 | ||||||||
| 考核标准以及分数 | |||||||||
| 杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 差（2分） 较差（1分） 极差（0分） | |||||||||
| 考核项目 | 考核得分 | ||||||||
| 自我考核 | 直接领导考核 | 分管领导考核 | 权重 | 备注 | |||||
| 个人素质 | 1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表 | 10% | |||||||
| 2、有团队合作意识，能以集体利益为重 | 10% | ||||||||
| 3、沟通能力和亲和力 | 8% | ||||||||
| 4、学习、总结能力 | 10% | ||||||||
| 5、主动发现问题、解决问题的态度和能力 | 10% | ||||||||
| 6、责任心 | 10% | ||||||||
| 7、灵活性 | 9% | ||||||||
| 8、创造性以及潜力 | 9% | ||||||||
| 9、良好组织能力和协调管理能力 | 8% | ||||||||
| 10、遵守法律法规以及公司规章制度 | 8% | ||||||||
| 11、职业操守 | 8% | ||||||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | ||||
| 工作态度 | 1、出勤状况 | 15% | |||||||
| 2、对待工作责任心 | 17% | ||||||||
| 3、对待工作热情度 | 17% | ||||||||
| 4、能主动完成工作任务 | 19% | ||||||||
| 5、能寻求更好的方法来完成工作 | 10% | ||||||||
| 6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系 | 12% | ||||||||
| 7、遵守工作规范 | 10% | ||||||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | ||||
| 专业知识 | 1、专业业务知识 | 30% | |||||||
| 2、相关专业知识 | 15% | ||||||||
| 3、外语知识 | 15% | ||||||||
| 4、计算机应用知识 | 20% | ||||||||
| 5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能 | 20% | ||||||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | ||||
| 工作能力 | 1、能保质保量完成工作任务 | 20% | |||||||
| 2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方资源以达成目标 | 15% | ||||||||
| 3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系 | 15% | ||||||||
| 4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验 | 18% | ||||||||
| 5、工作认真、细致，考虑问题深入 | 12% | ||||||||
| 6、对问题认识全面，有系统性 | 10% | ||||||||
| 7、在承担工作上有发展潜力 | 10% | ||||||||
| 合计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 100% | —— | ||||
| 工作业绩(以岗位职责为标准) | |||||||||
| 合计 | —— | —— | |||||||
| 总计 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | 0.0 | |||||
| 直接领导评价 | |||||||||
| 您最欣赏被考核人哪些方面？ | |||||||||
| 您认为被考核人哪些方面需要改进？ | |||||||||
| 评语 | |||||||||
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)
采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)
管理成本(运营成本节约率)
营销成本(费销比)
人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)
税务成本(节税率、税销比)
商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)
生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)
组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)
业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)
绩效考核方法
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。
(1)序列比较法
(2)相对比较法
华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核
华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
